Durante a reunião de acionistas de uma grande organização brasileira, após tomar ciência sobre resultados negativos, pelo terceiro mês consecutivo, em boa parte dos projetos em desenvolvimento, um dos participantes, após dar um leve soco na mesa, bradou: “...o que está acontecendo? Até parece que desaprendemos a fazer o que mais sabíamos...” Sua afirmação era dura e, embora rasa, fazia muito sentido, afinal a empresa era reconhecida como uma das maiores em seu segmento de atuação, com grandes projetos desenvolvidos ao longo de décadas em várias partes do Brasil e do mundo.
Imediatamente, ao seu lado, um dos conselheiros arriscou em seu diagnóstico que parecia ser certeiro: “... acho que nosso pessoal está ficando velho e cansado, talvez seja isso...” A afirmação ecoou pelos quatro cantos da sala de forma assustadora e pareceu se confirmar, ao se observar, ao lado da lista de projetos, os nomes de cada um de seus gestores, todos bem conhecidos e ainda dos tempos do fundador da empresa, que falecera já fazia alguns anos. Era inevitável notar a falta de renovação do corpo funcional, evidenciada pela alta média de tempo de casa, superior a duas décadas, o que não comprovava, no entanto, existir cansaço das equipes, mas era um forte indício.
Provocados pela discussão, os presentes foram unânimes em acreditar que era necessário ter um melhor diagnóstico sobre isso, apenas a partir daí, poderiam ser tiradas alguns conclusões reais. Ficou agendada para a próxima reunião uma apresentação de gestor responsável pela área de Recursos Humanos da empresa. Passada uma semana, assim foi feita. Entre sorrisos e slides muito bem formatados, foram exaltados todos os investimentos feitos em programas de estagiários, trainees, capacitações de diversas naturezas junto aos profissionais de vários níveis hierárquicos, programas de premiação e reconhecimento por metas individuais alcançadas, dentre outras iniciativas, que sinalizavam ótimos resultados nas pesquisas de clima organizacional, baixíssimas taxas de turnover e outros indicadores igualmente satisfatórios. Com olhar baixo, o acionista que fizera a afirmação inicial, que provocara todo este movimento, pediu a palavra e sentenciou: “... pois é, ao que parece, todo este belíssimo trabalho apresentado está nos custando muito mas está nos trazendo resultados ruins. Nem quero imaginar, como estaríamos se não estivessemos fazendo coisa alguma...” O mais estridente grito de silêncio a todos calou e, ao que tudo indicava, daria início a um importante ciclo na organização.
Reunido com sua equipe, após a fatídica reunião, o gestor de Recursos Humanos não se conformava: “...investimos tanto neste povo e eles não trazem resultados, como pode isso?” A desolação da equipe deixava transparecer o óbvio, não houvera investimento nas equipes em prol do atendimento de metas organizacionais, e sim, se muito, na oferta de programas formais de capacitação e de reconhecimento, com pouco, se algum, alinhamento com o que a empresa efetivamente havia definido como intentos a serem atendidos. Algo efetivo precisava ser feito, o quanto antes.
A perpetuação dos conhecimentos e a garantia da vigência de um circulo virtuoso que garantisse a aquisição de novas competências de forma natural e já inseridas no dia a dia da organização, seriam as novas ‘ordens do dia’. Programas formais de capacitação mantidos e, até mesmo extendidos para muitos níveis hierárquicos, mas algo ainda mais consistente que envolvesse também os conhecimentos tácitos. A inserção de práticas voltadas ao compartilhamento de boas práticas, bem como de prevenção daquelas não tão boas, garantidas pela adoção de um processo de lições aprendidas, ainda somadas a um programa de formação de multiplicadores, que envolvessem colaboradores jovens, e/ou com pouco tempo de casa, bem como os mais experientes, evidenciaram o surgimento de novos caminhos e resultados reais facilmente mensuraveis junto aos resultados organizacionais. A implantação de iniciativas que potencializem a inovação, não como fim, mas como meio para obtenção de melhorias. Apresentados durante nova reunião de acionistas, eis que a ‘pergunta de 1 milhão de dólares’ foi feita: “Como chamamos isto tudo que está sendo proposto?”... “Gestão do Conhecimento” resumiu aquele que viria a ser o responsável a fazer estas práticas acontecerem nesta organização.
José Rento Santiago: Doutor e Mestre e em Engenharia pela Universidade de
São Paulo com pós-graduação em Marketing pela ESPM. Consultor nas áreas de
Gestão do Conhecimento, Capital Intelectual, Gestão de Pessoas, Gestão de
Projetos, Lições Aprendidas e Inovação. Professor de MBA e Pós-graduação de
várias entidades educacionais, dentre as quais a Fundação Vanzolini, a
Fundação Instituto de Administração (FIA) e PUC (São Paulo). Autor de
artigos e dos livros “Gestão do Conhecimento – A Chave para o Sucesso
Empresarial.”, “Capital Intelectual – O Grande Desafio das Organizações” e
“Buscando o Equilíbrio”. Administrador do site www.jrsantiago.com.br, onde
publica e discute temas e conceitos relacionados a Gestão de Projetos,
Processos e Pessoas.
